Управленческая компетенция

Как стать эффективным руководителем?

Качества руководителя делят на две категории:

• личностные, связанные с характером человека;
• профессиональные — управленческие компетенции (планирование, контроль, делегирование, управление проектами и другие).

Управленческие навыки складываются из врожденных способностей и приобретенных/усовершенствованных навыков. «Правильный» набор личностных качеств позволяет быстрее развивать компетенции, усиливает профессиональные навыки.

Стратегии для развития лидерских качеств, способствующие росту в профессиональной деятельности:

1. Дисциплина — соблюдайте сроки выполнения обязательств, не опаздывайте. Окружающие будут оценивать вашу способность управлять командой по вашему отношению к проекту.
2. Ответственность. Выполняйте больше проектов, чем того требуют должностные обязанности. Вы сможете совершенствовать профессиональные навыки и получите характеристику инициативного сотрудника.
3. Обходим конфликты. Не принимайте в штыки несогласие с вашими предложениями, идеями. Цените, уважайте участников команды, и они будут считаться с вашим мнением.
4. Владеем ситуацией. Учитесь видеть общую картину, старайтесь предугадать проблемы до того, как они возникнут, находите благоприятные возможности, которые не замечают другие.
5. Вдохновляем людей. Предлагайте помощь, оказывайте поддержку, проявляйте сочувствие в разных ситуациях.
6. Учимся новому. Получайте знания, превращайте их в навыки. Найдите наставника (из числа вышестоящего руководства, успешных бизнесменов, политиков, коучей), который будет руководить вами и вашим обучением, вовремя укажет на ошибки, поможет решить проблему. Посещайте управленческие коучинги, семинары, тренинги, где обсуждают события вашей сферы, изучают достижения в управлении персоналом, проводят деловые игры. Занимайтесь самообразованием; подпишитесь на интернет ресурсы, покупайте книги, которые помогут разобраться в основах менеджмента, психологии и других науках, необходимых для управления. Найдите курсы с узконаправленной программой по развитию навыков управленца. Отрабатывайте полученные навыки на практических кейсах, на реальных проектах.

Хороший руководитель — гарант успеха, харизматичная личность. Под его управлением люди четко двигаются к намеченной цели, не боятся неудач, зная, что они — временное явление и двигатель эволюции.

Оцените свои сильные стороны, возможности и зоны развития. Развивайте основные компетенции успешного управленца — стратегическое мышление, организаторские способности, технологические и технические компетенции. Развивайте навыки:

• постановки целей (правильное формулирование, устранение помех в достижении);
• управления деятельностью подчиненных. Осваивайте модели человеческих личностей (психологическая типология), специфику работы с ними, делегирование полномочий (технология организации деятельности сотрудников);
• организации контроля (как применять, оценка результатов, поощрение, критика);
• управления изменениями (технологии проведения, специфика управления).

Научитесь повышать собственную эффективность. Выбирайте тренинги, коучинги, семинары, где вы сможете оценить свои сильные и слабые стороны, приобрести навыки, знания, которые помогут сделать карьеру руководителя.

Компетенция: Мотивация сотрудников

Недостаток развития данной компетенции проявляется:

руководитель не знает основные мотиваторы своих сотрудников
команда не демонстрирует максимальный результат
одинаковый подход ко всем сотрудникам по способу мотивирования и реализации выполнения задач
ограниченное понимание инструментов мотивации, к примеру может опираться исключительно на финансовую составляющую
склонность только к результату выполнения работы, критерий как выполнятся работа мало интересен
сложность в работе с людьми, с другим отношение к работе (к примеру сотрудников мотивирует карьера, а руководителя максимальная заработная плата, в таком случае они будут говорить на разных языках)
неважно разбирается в людях, редко улавливает их потребности и намеки
шаблонная оценка персонала
снижает производительность всей команды из-за неэффективных инструментов

Нормальный уровень развития:

• создает такие условия, при которых люди стремятся показывать максимальный результат
• находит эффективные инструменты мотивации, которые вовлекают в работу весь коллектив, все становятся участниками процесса
• может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
• высокий уровень самостоятельности ответственных сотрудников
• дает каждому сотруднику почувствовать, насколько важна его работа
• с ним или под его руководством люди хотели бы работать

Избыточный уровень развития

• сотрудник не всегда справляется с создание командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
• может казаться что, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно порой не в состоянии проявить жесткость, когда ситуация этого требует
• перед выполнение работы может слишком затягивать её обсуждение с подчиненными
• не всегда охотно поручает работу с ограниченным сроком выполнения

Что влияет на результат

Хемел и Прахаладу неслучайно охарактеризовали оргкомпетенции как корни. Чем суровее рыночная среда, тем более мощной должна быть корневая система, чтобы организация выстояла и по-прежнему давала плоды – производила новые продукты и услуги.

Управление через оргкомпетенции позволит сфокусировать вашу компанию на тех аспектах, которые необходимы для реализации задач, и управлять эффективностью и развитием, опираясь на реальное понимание того, что нужно для достижения текущих целей и проектирования новых. Представьте себе ситуацию, когда компании предстоит занять новую нишу, например заняться производством генерирующей техники для проектов ВИЭ – и для этого нужны не только люди, которые это умеют, но и соответствующие технологии, процессы, оргструктуры и т. д.

Определение организационных компетенций поможет вам описать текущее состояние компании, выявить потребности и разработать план действий для целостного развития в соответствии со стратегией. Этот процесс также позволит оценить организационную компетентность, понять пробелы и скорректировать деятельность так, чтобы в будущем компания не растеряла полезные навыки и знания, а напротив – приобретала и развивала их. От целенаправленного развития оргкомпетенций зависит то, какого «урожая» вы сможете добиться в будущем.

1Hamel, G., Prahalad, C. (1996). Competing for the Future. HBS Press.2Mascarenhas, B., Baveja, A., & Jamil, M. (1998). Dynamics of core competencies in leading multinational companies // California Management Review. Vol. 4. 117-132.3Puthod, D. et Thévenard, C. (1999). L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources: une illustration avec le groupe Salomon. Gestion 2000. №3, Р. 135-154.4Bornemann, Stefan. Core Assets und Kernkompetenzen – Die Zutaten für das Erfolgsrezept // Lead & Conduct. 2012, Dezember 205Адаптация по: Davenport, T. N. & Probst, G. J. B. (2002). Siemens` Knowledge Journey // Knowledge Management Case Book: Siemens Best Practices, 2nd Edition. Erlangen: Publicis, KommunikationsAgentur GWA.

Что такое компетенция

Компетенция – характеристика, позволяющая личности выполнять некоторую функцию, соответствующую должности. В качестве рабочего понятия применяется определение ключевых параметров. Эти параметры имеют численные значения и являются конкретными измеряемыми показателями. В результате характеристики могут оцениваться качественно и количественно.

Полезно! Компетенция – круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен либо имеет определенную личностную характеристику.

Существует список из 49 параметров, среди которых:

• способность к саморазвитию;
• инициативность;
• вера в себя;
• приверженность делу компании;
• лидерство;
• умение принимать решения и т.д.

Эти характеристики являются более общими. Для каждой должности могут быть разработаны и частные (профессиональные).

Аналитические способности руководителя

Обладать аналитическими способностями — это значит уметь докопаться до сути проблемы, которая не всегда очевидна. Умение избавиться от ограничивающих убеждений, которые закрывают путь к развитию. Например, бывает проскакивает в голове такая фраза: «Просто я такой человек». Ну вот и всё, человек сам себя успокоил, и до сути не дошёл.

В нашем случае нужно понять, почему вы не можете настоять на своём, то есть истинную проблему вашей психики. Потому что, если это часто проявляется где нужно и не нужно, это уже психическая проблема вашего характера, и прятать голову в песок, а зад оставлять снаружи — это не достойно руководителя. Подробно про проблему мягкого характера можно почитать здесь.

Есть ли у вас задатки лидера?

Человек годами работает на кого-то, и однажды наступает момент, когда он хочет сам руководить людьми, быть начальником. Но по своему складу характера далеко не все могут управлять, командовать и организовывать. Мы поддерживаем мнение, что всему можно научиться, если есть стремление. Однако управленческие способности часто закладываются с рождения. Как понять, сможете ли вы справиться с ролью босса, обладаете ли лидерскими качествами, есть ли у вас эти способности? Предлагаем несколько способов проверки с точки зрения психологии.

Графология

Напишите на бумаге несколько предложений. По виду почерка можно определить характер человека в возрасте от 20 до 50 лет:

1. Размашистый — широкая душа, но проявляет небрежность в работе.
2. Сжатый — придирчивость, мелочность, скупость (или бережливость), множество комплексов.
3. Неразборчивый — энергичность, нервозность, торопливость.
4. С сильным нажимом — твердый характер. Человек уверен в своих поступках, может быть трудоголиком.
5. Буквы. Крупные — открытый, коммуникабельный, эмоционально устойчивый (задатки лидера). Мелкие — сдержанный, целеустремленный, скрытный. Острые, угловатые — эгоист. Округлые, плавные — податливый, плывет по течению, не амбициозный. Раздельное написание — творческая личность с развитым образным мышлением и креативными способностями.
6. Строка поднимается в конце — оптимист по жизни, опускается — пессимист с низкой самооценкой.
7. Наклон. Влево — критикан, эгоист, упрямец. Вправо — целеустремленная личность.

В вас есть природные способности и задатки лидера, если:

1. Ваш почерк достаточно крупный.
2. При написании используете все пространство листа, не оставляя пустых участков.
3. Пишете разборчиво, с сильным нажимом.
4. Окончание строк устремляется вверх.

Психогеометрия

В основе метода — система анализа личности. Позволяет оценивать черты характера, модель поведения с помощью геометрических фигур. Тест разработан для УЧР (управления человеческим ресурсом), работы с персоналом. Разработчик — доктор психологии С. Деллингер (США).

За 10 секунд выберите фигуру, с которой ассоциируете себя — это ваш характер. Имейте ввиду, что тест работает не всю жизнь, а только «здесь и сейчас».

Квадрат:

• трудолюбие;
• организованность;
• аналитическое мышление;
• организаторские способности;
• пунктуальность.

Человек-квадрат стремится к первенству во всем, любит порядок в делах, предпочитает планировать жизнь. Уходит от конфликтов. Может быть хорошим управленцем.

Треугольник:

• уверенность в себе;
• энергичность;
• решительность;
• честолюбие;
• стремление к власти.

Треугольники — прирожденные лидеры, которые умеют ставить ясные цели, достигать их, не распыляясь по мелочам. Жаждут побеждать конкурентов, любят разумный риск. Недостатки — нетерпеливы и нетерпимы.

Прямоугольник говорит о внутренней неудовлетворенности, переходном состоянии, личностном кризисе. Вам еще предстоит выбрать определенный тип поведения. А пока настроение меняется, мысли путаются, ориентиры на будущее отсутствуют.

Зигзаг — непостоянный, импульсивный, несдержанный. За зигзагами стоят творцы, креативные личности.

Выбрали круг? Вы любите людей. Доверчивость, способность сопереживать — основные черты характера. Ответственность — не для вас. Лучше переложить ее на других. Но зато вы — душа компании, где любят веселье, шутки, легкомыслие, щедрость.

Планы на будущее

Планирование, проектирование работы, прогнозирование результатов — основные компоненты стратегии и управления бизнесом, УЧР. Вы знаете, чего достигнете через полгода-год? Вы, как минимум, хороший менеджер низшего звена и вам есть смысл посещать тренинги по развитию компетенций и навыков руководителя. Ваша жизнь расписана на 3-5 лет вперед? Можете получить место начальника отдела, а со временем занять более высокую должность. Пройдите обучение на управленческих курсах, походите на личностные тренинги, коучинги — займитесь самообразованием.

Такие тесты помогут распознать лидерские задатки и способности к управлению человеческими ресурсами, бизнесом.

Ключевые компетенции

В таблице 2 сгруппированы все профессиональные (относящиеся к управлению проектами, например, “управление сроками”, и встречающиеся в стандартах более 3 раз) и поведенческие компетенции (относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, встречающиеся более 2-х раз).

Таблица 2. Частота появления компетенций в стандартах

Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от Руководителя проекта умений контролировать состояние проекта (т.е. обладать актуальной, полной и непротиворечивой информацией о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также о ключевых параметрах проекта – сроках, стоимости и выполнении содержания), а также умений взаимодействовать с людьми, вовлеченными в проект, или имеющих влияние на него. Поведенческие компетенции стандартны для любого управленца, и здесь мировые стандарты подтверждают эту тенденцию, выделяя эффективность и лидерство как главенствующие компетенции.

Далее мы рассмотрим каждый из существующих стандартов подробно на предмет того, какие компетенции, уровни их измерения и уровни компетентности специалистов они выделяют.

Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?

Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их

Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно

Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.

Какими компетенциями должен обладать руководитель?

Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.

Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).

Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.

Их немного:

• ориентация на инновации;
• стремление к освоению новых знаний и навыков;
• постоянное совершенствование процессов;
• эффективное взаимодействие и сотрудничество.

Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции

За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение»

Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста

Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией

Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».

Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.

Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.

Это:

• ответственность за принятие решений;
• гибкость в принятии решений;
• планирование и контроль;
• ориентация на достижение результата;
• понимание интересов компании в целом;
• умение организовать работу команды.

Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.

Навыки тайм-менеджмента руководителя отдела продаж

Создать обстановку, в которой коллектив менеджеров продаж будет работать наиболее эффективно, – очень важное умение, но им обладает не каждый РОП. Руководитель должен быть хорошим организатором, чтобы это стало возможным

Даже если у вас будут лучшие специалисты по продажам, их необходимо не только мотивировать, но и контролировать, стимулировать, проводить работу над ошибками и давать важные подсказки.

Поэтому каждый руководитель отдела продаж должен обладать навыками тайм-менеджмента. Важнейший из них – способность расставлять приоритеты. Персонал может проводить переговоры с партнерами, создавать КП, проводить согласование спецификаций, оформлять договоры, получать платежи. В то время как РОП будет нанимать или увольнять сотрудников, включаться в работу с клиентами. Рабочих процессов огромное количество, проблемные ситуации так или иначе будут возникать. Чтобы правильно расставить приоритеты, можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра. Расскажем о ней подробнее.

Рассортируйте свои дела по степени важности, условно поместив их в одну из четвертей квадрата.

I квадрат — срочные важные дела, от которых зависит эффективность работы, если их не выполнить, все усилия станут бессмысленными. Сюда относятся неотложные задачи, для большей наглядности рассмотрим некоторые из них:

• возникла проблема либо появилась новая возможность у ключевых клиентов;
• система работы дает сбой;
• нововведения, актуальность которых относится к сегодняшнему дню.

II квадрат — несрочные важные задачи, от которых также зависит результативность труда, однако их решение можно перенести на другое время.

Выполняя такие дела сейчас, вы инвестируете в будущее, чтобы повысить доходы компании.

Например:

• создание, внесение корректировок и реализация формулы продаж;
• обучение сотрудников;
• работа с ключевыми клиентами;
• анализ рынка, устранение проблемных ситуаций, долгосрочное планирование.

III квадрат — срочные неважные дела, которые практически не оказывают влияние на эффективность труда, однако, если их не выполнить сегодня, завтра будет уже поздно.

Несложные задачи, на решение которых требуется не много времени, например:

• устранение проблемных ситуаций, возникших у персонала;
• проведение совещаний, создание писем, документации, совершение звонков, прием посетителей.

IV квадрат — несрочные неважные дела, которые не оказывают большого влияния на результат труда, выполнение таких задач можно перенести на другое время.

Чаще всего несрочные неважные дела лишь отвлекают РОПа, к примеру:

задачи исполнительского уровня;
дела, которые отвлекают от важной работы.

Прежде всего РОП должен выполнить задачи из первого квадрата, являющиеся неотложными. Например, отправить КП ключевому клиенту, провести переговоры, устранить конфликт, произошедший с покупателем.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Такие задачи сильнее всего влияют на результат работы, причем выполнить их нужно срочно, не допуская ошибок. В случае, когда на решение такой проблемы тратятся все ресурсы, при этом работа выполняется некачественно, эффективность управления снижается. Когда подобных ситуаций накапливается много, как РОП, так и менеджеры продаж испытывают сильный стресс.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, следует заранее позаботиться о соответствующих мерах и не допускать ее возникновения – улучшать систему, нивелировать риски. Но не каждый руководитель успевает проводить профилактические мероприятия.

На что РОП тратит свое время? Чаще всего, когда наиболее важные задачи решены, начальник не может выбрать, что делать дальше:

• вводить профилактические меры, чтобы форс-мажоры больше не происходили, вносить коррективы в работу системы, проводить обучение персонала, чтобы сотрудники знали, как себя вести в рискованных ситуациях. Все эти действия относятся ко второму квадрату;
• либо заняться рутинными, но неотложными делами, к примеру выполнить просьбу сотрудников, оформить документацию, ответить на письмо или созвониться с клиентом. Такие задачи, на которые руководитель тратит меньше энергии, относятся к третьему квадрату.

Ключевой навык руководителя отдела продаж – умение расставлять приоритеты в своей работе, способность выделять наиболее важные дела, которые следует выполнить прежде всего. Затем находить менее срочные рутинные задачи. С таким подходом можно исключить возникновение авралов из первого квадрата и повысить результативность труда.

Что такое компетенция

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий. Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации. Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей. Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

• Организованность
• Навыки общения
• Развитие подчиненных
• Интеллектуальный уровень
• Новаторство
• Управление конфликтами
• Прогнозирование ситуации
• Ораторские навыки
• Эффективное распределение имеющихся ресурсов
• Лидерство

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

Обучение менеджеров — это важный этап подготовки эффективных сотрудников.