Жизненный цикл технологической компании по модели адизеса
Содержание:
Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации
Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.
Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.
На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:
1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.
Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.
2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.
3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.
Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.
Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.
Этап третий: рост через делегирование
Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.
Стадия высокой активности (Go-Go)
На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.
На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.
В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.
Проблемы бизнеса на этапе высокой активности
На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.
Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.
| Естественные проблемы и ошибки | Аномальные проблемы и ошибки |
| Излишняя уверенность компании в успехе | Высокомерие от руководящих постов |
| Путаница в приоритетах, ответственности и функциях | Высокая приоритетность каждый задачи |
| Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль | Преждевременный акцент на прибыльности |
| Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств | Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств |
| Низкая управленческая компетентность руководителя | Недостаток делегирования и дистанционное руководство |
| Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов | Отток ключевых людей компании |
| — | Слабый подбор, обучение и адаптация персонала |
Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности
Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.
Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).
Пятый этап: рост через сотрудничество
На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.
Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.
Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.
Предыдущая статья:
Стадия расцвета бизнеса (Prime)
Шаг расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает наилучшее положение на кривой актуального цикла и добивается определенного баланса меж гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены точные цели, каждый отдел имеет точные ценности и все сотрудники поочередно, упрямо и верно делают свои задачки. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, рассредотачивание ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.
Препядствия бизнеса на стадии расцвета
Наибольшая неувязка хоть какого бизнеса на стадии расцвета — появление желания сохранить все как есть. «Итак все работает отлично», «У нас неплохой продукт и не плохая доля рынка, нам не надо сочинять что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — более нередко встречающие выражения управления при достижении расцвета бизнеса. Но это является наибольшей ошибкой. Компания, даже достигнув пика собственного развития, раз в день должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и соперники всегда идут вперед, повсевременно развиваются и разрабатывают новые методы оптимизации издержек, выпускают более совершенные продукты, вводят более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.
2-ая принципиальная неувязка бизнеса на шаге расцвета — нехватка персонала с нужным уровнем компетенций и способностей. Нередко в таковой ситуации компании начинают растить кадры снутри организации, но на это уходит время.
Рецепт удачного прохождения расцвета
Рецепт прост — неизменное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета удачная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также равномерно проходят через стадии младенчества, высочайшей активности и молодости.
Как компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В исходный период старения управление компании может не замечать упадок, потому что этот процесс довольно плавный и может очень растянутся во времени. Реализации и рентабельность компании еще длительно имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя равномерно в стагнацию.
Стадии стареющей компании по Адизесу
Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.
Стадия стабильности бизнеса (Stable)
Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.
В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.
Аристократия (Aristocracy)
Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.
Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.
Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)
Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга
Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем
Бюрократизация (Bureaucracy)
Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.
Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.
Смерть компании (Death)
Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.
Поділіться з друзями — підтримайте проект
Младенчество (Infancy)
Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя денежные опасности и обязательства. Мысль трансформируется в определенные деяния, время для обсуждения завершается, а от компании уже требуют точных результатов. Организация в младенчестве просит 2-ух вещей: периодическое вливание обратного капитала и бескрайняя любовь и поддержка от основоположников.
Производительность новейшей компании находится на малом уровне, она только обучается отлично работать в отрасли. Достаточно нередко возникают кризисы и препядствия различной природы, решение которых копит опыт работы и увеличивает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании повсевременно работают на пределе собственных способностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтоб восполнить недочет опыта и достигнуть требуемых результатов.
Бизнес в младенчестве очень очень находится в зависимости от собственных основоположников: если они теряют веру в идею либо не способны решать препядствия, юная компания кончает свою деятельность. В юный компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, потому все замыкается на руководителе, который учавствует в каждом событии маленькой компании.
Трудности бизнеса на шаге младенчества
Отсутствие стресса и заморочек обычно является признаком того, что компания не работает верно и гибнет. Разглядим естественные и аномальные препядствия для данного шага развития компании. К естественным и аномальным дилеммам бизнеса на шаге младенчества можно отнести последующие вопросы:
| Естественные задачи и ошибки | Аномальные задачи и ошибки |
| Задачи, связанные с первым опытом использования продукта либо услуги конечными покупателями | Неспособность компании сделать оборотную связь с потребителями и решить задачи с продуктом |
| Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и трудности на шагов разработки готового продукта) | Неизменный перенос выпуска продукта из-за внесения маленьких правок |
| Рвение получить дополнительные валютные ресурсы от реализации непрофильных продуктов и услуг | Выпуск «сырого» продукта на рынок |
| Изменение начальной концепции продукта в процессе разработки | Неспособность привлечь людей с нужным уровнем компетенции |
| Недочет правил и процедур для действенного управления | Лишний контроль, который обездвиживает работу |
| Нередкое совершение ошибок сотрудниками и управляющим компании | Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок |
| Недочет управленческих способностей и делегирования | Управляющий не слушает оборотную связь и не идет не контакт |
| Резвое принятие решений без исследования всех тонкостей вопроса приводит к новым дилеммам | Неспешное принятие решений и лишний анализ ситуации |
| Отрицательный валютный поток | Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный валютный поток |
| Высочайшая нагрузка на сотрудников компании | Нецелевое и неэффективное внедрение инвестиций |
Отсутствие решения заморочек приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранешней стадии. Главными причинами ранешнего закрытия компании являются: недочет денег и неспособность перекрыть отрицательный валютный поток; утрата веры в идею у управляющих. Долгое функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.
Рецепт удачного прохождения стадии младенчества
Компании на ранешней стадии развития требуют высочайшего внимания и сильной управленческой руки. Управляющий компании должен на собственном примере демонстрировать вовлеченность в работу и нацеленность на итог, выступать гарантом ясности, определенности и стойкости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего нужен рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать валютный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на разработке товаров, улучшений, работе с клиентами. Компании нужна жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как метод получение ценного персонала и решения главных задач.
Когда продукт компания укрепляется на рынке, вырастает спрос и возникают повторные реализации, организация перебегает в последующую стадию собственного развития — в стадию высочайшей активности (стадия «Go-go» по Адизесу).
